Führen lernen durch dirigieren – Was Manager von Dirigenten lernen können
Veröffentlicht von Simon LübkeWas hat der Probenraum eines Orchesters mit der Manageretage eines Unternehmens zu tun? Auf den zweiten Blick ziemlich viel.
Im IW Personalpanel 2017 (Hammermann/Stettes, 2017) wird unter den Führungskompetenzen der Zukunft die Motivationsfähigkeit als sehr wichtig angesehen, noch überflügelt von der Problemlösefähigkeit. Laut Hammermann/Stettes (2017) sollten sich Führungskräfte in Zukunft auf ihre „Rolle als Befähiger und Motivator“ vorbereiten, da dies im digitalen Wandel, dem Unternehmen unterliegen, deutlich bedeutender wird.
Abbildung 1
Anteil der Betriebe, in denen die Bedeutung der jeweiligen Führungskompetenz in den nächsten fünf Jahren steigt, in Prozent
Quelle: Hammermann/Stettes (2017) und IW Personalpanel 2017, Institut der deutschen Wirtschaft Köln, 1.204 Betriebe in Deutschland
Gilbert/Kelloway (2014) legen bei verschiedenen Leadership Theorien ebenfalls den Fokus auf die Motivation. Diese kann natürlich extern erfolgen, aber viel wichtiger erscheint die intrinsische Motivation, für die Selbstständigkeit (autonomy), Zusammengehörigkeit (relatedness) und Kompetenz (competence) zusammengebracht werden müssen.
Wenn all diese Skills gefordert werden, wie können Führungskräfte diese auch erlernen? Und wo ließen sich Vorbilder suchen?
Die Kontrabass-Gruppe als Compliance Abteilung
Dass vieler orten Dirigenten[1] als ein solches Vorbild angesehen werden zeigt schon einmal, dass neue Wege auf dieser Suche beschritten wurden. Und wenn man sich konkrete Dirigenten als Vorbild nehmen möchte, sollte man nicht klein anfangen, wie Itay Talgam (israelischer Dirigent und Unternehmensberater) in seinem Ted Talk zum gleichen Thema zeigt. Anhand der Dirigiergrößen Leonard Bernstein und Carlos Kleiber zeigt er durch kurze Videoaufzeichnungen von Konzerten, was Führungskräfte von solchen Vorbildern lernen können. Es kommt darauf an, wessen Geschichte man erzählen möchte und wie man Autonomie mit Autorität zusammenbringen kann. Jeder Musiker ist also verantwortlich für einen kleinen Teil der Interpretation (Maxwell, 2015).
Ein Orchester besteht dabei aus verschiedenen Instrumentengruppen, Individuen, die mit anderen, vielleicht sogar unsympathischeren Individuen zusammenspielen müssen, und aus einem Dirigenten, der durch die Partitur im Stück eine Machtposition hat. Hier lassen sich 1:1 Übertragungen auf ein Unternehmen anstellen: Die Instrumentengruppen stellen die verschiedenen Abteilungen eines Unternehmens dar, inklusive eigener Abteilungsleiter (den Stimmführern) (Seith, 2006). Ähnlich wie im Orchester muss man auch in einem Unternehmen mit Kollegen zusammenarbeiten, mit denen man vielleicht nicht unbedingt immer zurechtkommt (Holzmüller, 2010). Und die Führungskraft hat durch ihre Position den Gesamtüberblick, den ein einzelner Mitarbeiter nicht direkt haben kann (Buchhorn, 2016).
Auch die verschiedenen Aspekte intrinsischer Motivation nach Gilbert/Kelloway (2014) können in einem Orchester zu finden sein. Ein Musiker braucht ein gewisses Maß an Selbstständigkeit, da sonst nur die Noten gespielt werden und keine Musik entsteht (Buchhorn, 2016). Trotzdem muss das Orchester zu einer Einheit verschmelzen, alle müssen sich Zusammengehörig fühlen. Jeder Musiker braucht aber dabei selber die Kompetenz, die Noten spielen zu können und einen kompetenten Dirigenten, der die beiden oberen Aspekte beherzigt.
Unterschwellige Signale der Mitwirkenden lassen sich in einem Orchester einfach erkennen, da die Misstöne und Auswirkungen direkt hörbar, also erlebbar sind (Holzmüller, 2010). Wenn in einem Orchester eine Instrumentengruppe oder ein einzelner Musiker sich auf unpassende Weise in den Vordergrund drängen und sich der Einheit entziehen, bekommt selbst ein Laie mit, dass etwas nicht stimmt. Ein Dirigent wie auch eine Führungskraft muss hier direkt eingreifen.
Durch das Orchester können Führungskräfte erfahren, worauf es in einem Unternehmen ankommt. Als Dirigent braucht man zwingend eine Vision, wie das Stück klingen soll, sonst folgt das Orchester einem nicht uneingeschränkt (Seith, 2006; Die Zeit, 2011). Die Aufmerksamkeit, die man einem Musiker alleine durch einen Blick oder einem Wink mit der Hand gibt, lässt die Musik direkt anders klingen (Buchhorn, 2016). Als Führungskraft ist also jede einzelne Armbewegung wichtig. Man kann ebenfalls lernen, wie Führungsimpulse direkt übertragen und weitergegeben werden: von den Stimmführern/Abteilungsleitern in die Stimmgruppen/Abteilungen (Die Zeit, 2011). Und nicht zuletzt, dass einzelne Gruppen auch ohne Aufmerksamkeit den passenden Einsatz finden.
Konzertticket als Lernerfahrung
Am Dirigierpult zu stehen ist selbst für Musiker und erfahrene Dirigenten eine Herausforderung. Aber auch für Führungskräfte kann ein Versuch den Horizont erweitern und erlebbar machen, worauf Mitarbeiter achten. Was morgen im Unternehmen wichtig sein wird, lässt sich schon heute an einem Orchester erlernen. Und falls man kein Orchester zum Ausprobieren zur Hand hat, kann man auch mit einer Konzertkarte etwas lernen. Man muss dabei nur den Blick hin und wieder auf den Dirigenten richten und beobachten was alles passiert, wenn er nur die Augenbrauen hebt.
Quellen
Buchhorn, Eva, 2016, The Conductors’s Perspective – was Manager von Dirigenten lernen können, www.manager-magazin.de/unternehmen/karriere/was-manager-von-dirigenten-lernen-koennen-a-1047808.html [11.8.2016]
Die Zeit, 2011, Mit Musik führen lernen, www.zeit.de/karriere/beruf/2011-04/reportage-managerseminar-musik [11.6.2018]
Gilbert, Stephanie / Kelloway, Kevin, 2014, Leadership, in: Marylène Gagné (Hrsg.), The Oxford Handbook of Work Engagement, Motivation, and Self-Determination Theory, S. 181–198
Hammermann, Andrea / Stettes, Oliver, 2017, Stellt die Digitalisierung neue Anforderungen an Führung und Leistungsmanagement?, IW-Trends, Nr. 4
Holzmüller, Maria, 2010, Dirigier-Seminare für Manager. Auf die Haltung kommt es an, www.sueddeutsche.de/karriere/dirigier-seminare-fuer-manager-auf-die-haltung-kommt-es-an-1.994885 [11.6.2018]
Maxwell, Chris, 2015, Itay Talgam on leadership, www.director.co.uk/7562-itay-talgam-on-leadership/ [11.6.2018]
Seith, Anne, 2006, „Auch Autokonzerne können von Orchestern lernen“. Dirigenten-Tipps für Manager, www.spiegel.de/wirtschaft/dirigenten-tipps-fuer-manager-auch-autokonzerne-koennen-von-orchestern-lernen-a-437746.html [11.6.2018]
[1] Der Begriff Dirigent umfasst sowohl die männliche als auch weibliche Form. Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird im Text verallgemeinernd das generische Maskulinum verwendet. Diese Formulierungen umfassen gleichermaßen weibliche und männliche Personen; alle sind damit selbstverständlich gleichberechtigt angesprochen. Außerdem sei hier auch auf hervorragende weibliche Dirigentinnen wie Simone Young, Susanna Mälkki oder Marin Alsop (als kleine Auswahl) hingewiesen
